Tennr CEO’su Trey Holterman: Sağlıkta asıl kaldıraç klinikte değil operasyonel verimlilikte

Tennr CEO’su Trey Holterman: “Gerçek kaldıraç klinikte değil, operasyonlarda”

Sağlık hizmetlerindeki yeniliğin çözümü her zaman doğrudan ‘tıbbi teknoloji’de yatmıyor. Tennr’ın 공동 kurucusu Trey Holterman, hasta bakımının kalitesini yükseltmenin en güçlü ‘kaldıraç’ noktasının muayene odasının içinde değil, ‘operasyonel verimlilik’te olduğunu vurguluyor. Randevu öncesi ve sonrası süreçlerdeki tıkanıklıkları ve sorumluluk boşluklarını azaltarak, hasta bekleme sürelerinin haftalardan dakikalara inebileceğini ve tüm sağlık sisteminin performansının belirgin biçimde iyileşebileceğini savunuyor.

Holterman, yapay zeka ile hastane ve kliniklerdeki manuel idari işleri otomatikleştiren Tennr’ın CEO’su. 2023’te kurulan şirket, Andreessen Horowitz, Lightspeed ve Y Combinator gibi yatırımcılardan 61 milyon doların (yaklaşık 883 milyar TL ‘yorum kur çevirimi sembolik olarak alınmıştır’) üzerinde fon topladı. Holterman daha önce Strava’da yazılım mühendisi olarak çalıştı, Stanford Üniversitesi’nde bilgisayar mühendisliği okudu ve üniversitenin kürek takımında kaptanlık yaptı.

Hasta ilk çağrıyı 22 günde değil 20 dakikada alıyor: Kaldıraç ‘operasyon’da

Holterman’a göre sağlık kurumlarının ‘operasyonel verimliliği’, doğrudan hasta deneyimini ve tedavi sonuçlarını şekillendiriyor. Bazı kurumlarda, hastanın hastaneden ilk geri aramayı alması ortalama 22 gün sürerken, süreç iyileştirmeleri ile bu sürenin yaklaşık 20 dakikaya indirildiği örnekler bulunuyor. Bu dönüşümde değişen şeyin ‘tıbbi tedavi planı’ değil, ‘iş yapma biçimi’ olması dikkat çekiyor.

Holterman, sağlık sistemini iyileştirmede en büyük ‘kaldıraç’ın klinik(Clinical) değil, ‘operasyonel(Operational)’ tarafta olduğuna inanıyor. Yıllardır yenilik odağı yeni ilaçlar, ameliyat teknikleri ve tıbbi cihazlar gibi klinik alanlarda yoğunlaşsa da, hastanın hissettiği bekleme süresi, randevu ve evrak işlemleri ile kurumlar arası koordinasyon tamamen ‘operasyon’ tarafından belirleniyor. Bu noktaya odaklanıldığında tedavi gecikmeleri azaltılabiliyor, hasta memnuniyeti ve sonuçlar birlikte yukarı taşınabiliyor.

Hastaların yarısı ‘varması gereken yere’ gidemiyor: Sevk sürecinde sorumluluk boşluğu

Holterman’ın özellikle kritik gördüğü alan, sağlık kurumları arasındaki ‘sevk(care transition)’ süreci. Onun analizine göre, hastaların yarısından daha azı, ilk etapta reçete edilen ya da önerilen ‘bir sonraki sağlık kurumuna’ gerçekten ulaşıyor. Çünkü bu geçişin tam ortasında, kimin sorumlu olduğunun belirsizleştiği bir ‘kara delik’ dönem oluşuyor.

Holterman, “Bir kurumdan diğerine geçilen o anda, belirli bir süre boyunca aslında hiç kimse hastadan gerçek anlamda sorumlu değil” diyerek bu boşluğa dikkat çekiyor. Bu aralıkta iletişim koparsa ya da evraklar eksik kalırsa, hastalar çok kolay biçimde sistemin dışına savrulabiliyor. Holterman’a göre, sevk sürecindeki bu sorumluluk boşluklarını ve verimsizlikleri azaltmak, ‘sürekli ve kesintisiz bakım’ı ciddi şekilde güçlendirebilir.

Bu nedenle sağlık kurumları arasında iletişimi sistematik hale getiren, sevk durumunu uçtan uca izleyip yöneten operasyonel süreçler ve araçlara olan ihtiyaç artıyor. Basit bildirim sistemlerinin ötesinde, “kim, ne zaman, neden, ne yapmaktan sorumlu?” sorularına net yanıt veren bir ‘operasyon tasarımı’, çözülmesi gereken temel başlık olarak öne çıkıyor.

Sigorta ve evrak trafiğinde gizli kaldıraç: LMS ve yapay zeka otomasyonu

Tennr’ın odaklandığı çekirdek alanlardan biri, ‘sigorta talepleri’ ve her türlü evrak işinin otomasyonu. Holterman, ‘öğrenme yönetim sistemi(LMS)’ altyapılarının sigorta süreçlerini hızlandırmada ‘muazzam değer’ yarattığını söylüyor. Karmaşık evrak akışını standartlaştırmak, çalışan eğitimini ve iş adımlarını LMS üzerinden yönetmek, hem insan kaynaklı hataları azaltmış hem de işlem hızını artırmış durumda.

Bu yapı, yapay zeka tabanlı otomasyon çözümleriyle destekleniyor. Hasta yönlendirmeleri, sigorta evraklarının hazırlanması ve iletilmesi gibi eskiden tamamen insan emeğine dayanan tekrar eden işler, kademeli olarak sisteme devrediliyor. Holterman, “Bu teknolojiyi ‘operasyonel başarı’ açısından nasıl kurmamız gerektiğini biliyoruz” diyerek, asıl farkın ‘teknolojinin kendisinde’ değil, ‘sahadaki gerçek sürece nasıl entegre edildiğinde’ yattığını vurguluyor.

Buradaki ‘kilit nokta’, yeni araçların sahadaki gerçek tıkanma noktalarını çözüp, gözle görünür sonuçlar üretmesi. Sadece ‘dijitalleştirmek’ değil; baştan sona ‘operasyonel verimlilik’ hedefiyle kurgulanan bir mimari gerektiriyor. Holterman’a göre bu bakış açısı yerleştiğinde, sigorta işlemleri, sevk yönetimi ve genel sağlık operasyonları bir üst seviyeye çıkabiliyor.

“Yalnızca sahil şehirleri iyidir” önyargısı: Taşra kurumlarının potansiyeli

Holterman, sağlık işletmeciliği konusunda yaygın olan ‘bölgesel önyargıları’ da sorunlu buluyor. ABD’de yaygın kanı, iki kıyıdaki büyük metropol hastanelerinin doğal olarak daha ‘iyi’ olduğu yönünde. Ancak sahadaki deneyimine göre, iç bölge ve küçük/orta ölçekli şehirlerdeki kurumlar, operasyon tarafında çoğu zaman çok daha güçlü olabiliyor.

Holterman, “Sahil bölgelerinde elitist bir varsayım var ve bu, gerçekten yanlış” diyerek durumu özetliyor. Personel ve bütçe kısıtlarıyla çalışmak zorunda olan merkezler, mecburen süreç iyileştirme ve operasyonel inovasyona daha duyarlı hale geliyor. Ona göre bu kurumların potansiyelini tanımak ve işbirliği alanlarını genişletmek, tüm sağlık sisteminin ‘operasyon kalitesini’ yukarı çekebilir.

Sonuç kanıtlandığında direniş azalıyor: Araçlara karşı tutum değişti

Uzun süre ‘aşırı temkinli’ kabul edilen sağlık sektörü, Holterman’ın gözünde belirgin biçimde değişmiş durumda. Artık yeni bir araç ya da teknoloji söz konusu olduğunda, temel soru “Bu nedir?” değil, “Bu neyi değiştiriyor?” şeklinde soruluyor. Holterman, “Ortaya sonuç koyabildiğiniz sürece, sağlık sektörü bu tür araçları kabullenmekte çok daha istekli” diyor.

Uygulama sonrası somut metrikler — bekleme süresinin kısalması, sigorta onay oranlarının yükselmesi, hasta kayıp oranının düşmesi gibi — ne kadar netleşirse, karar vericilerin direnci o kadar hızlı kırılıyor. Bu da, özellikle ‘operasyonel verimlilik’ ve ‘yapay zeka destekli otomasyon’ çözümleri için önemli bir pencere açıyor.

“İyi fikirlerin hepsi tükendi” düşüncesi, inovasyonun önünde engel

Holterman, girişimcilik ekosistemini zayıflatan başlıca zihniyetlerden birini, “Zaten tüm iyi fikirler bulundu” şeklindeki ‘teslimiyetçi’ bakış olarak tanımlıyor. Ona göre bu, yalnızca yanlış değil, aynı zamanda “çok kötü bir zihniyet.” Çünkü bu düşünce daha baştan yeni fırsatları görmeyi engelliyor.

Onun perspektifinde inovasyon, çoğu zaman ‘tamamen yeni bir alan’ keşfetmekten değil, ‘eski ve köklü bir soruna farklı açıdan bakmaktan’ doğuyor. Özellikle sağlık gibi karmaşık ve henüz tam dijitalleşmemiş sektörlerde, otomasyon ve süreç tasarımı açısından hâlâ büyük bir boşluk bulunuyor. Bu yüzden “Yapacak pek bir şey kalmadı” düşüncesi, Holterman’a göre gerçekliği okumakta ciddi bir yanılgı.

Fırsat, alanların ‘kesişim noktasında’: Bilgi alanları arası boşluklar

Holterman’ın sıkça tekrarladığı cümlelerden biri, “Fırsatlar, farklı uzmanlık alanlarının ‘arası’nda yaşar.” Bilgisayar mühendisliği ile tıp, operasyonla yapay zeka, sigortacılıkla yazılım gibi ilk bakışta ayrı duran disiplinlerin kesiştiği yerde yeni çözümler ortaya çıkıyor.

Farklı arka planlara sahip kişilerin birlikte çalıştığı ortamlarda, sorunları görme biçimi çeşitleniyor. Böylece sektör içinden bakıldığında ‘normal’leşmiş birçok verimsizlik, bir anda çözülmesi gereken bir problem olarak öne çıkabiliyor. Holterman, bu tür ‘disiplinler arası yaklaşım’ın, yalnızca sağlıkta değil, genel olarak teknoloji sektöründe de büyük ‘kırılmalar’ yaratma potansiyeli taşıdığını düşünüyor.

Deney yapmak günlük rutine dönüşmeli: Kültür, verimlilik ve inovasyonu belirliyor

Tennr içinde de ‘deney kültürü’ temel değerlerden biri. Holterman, “Biz her zaman bir şeyler deneyeceğiz ve bu bizim için son derece önemli” diyerek şirketin yaklaşımını özetliyor. Amaç, ekip üyelerinin yeni fikirleri küçük çaplı da olsa hayata geçirmesini, sonuçlarını paylaşmasını ve bu yolla doğal bir ‘sürekli iyileştirme döngüsü’ oluşturmasını sağlamak.

Bu kültür, hataları cezalandırmak yerine, deneme ve öğrenmeyi ödüllendiriyor. Küçük süreç değişiklikleri, yeni otomasyon script’leri, alternatif müşteri onboarding akışları gibi alanlarda yapılan mikro deneyler çoğaldıkça, kurumun genel ‘operasyon verimliliği’ ve ‘yenilik hızı’ artıyor. Holterman’a göre sağlık operasyonlarındaki dönüşüm, yalnızca doğru ‘teknoloji yığını’na sahip olmakla değil, bu teknolojiyi sürekli test eden, ölçen ve geliştiren bir ‘örgüt kültürü’yle mümkün.

Holterman’ın hikayesi, sağlıkta teknoloji ve operasyon odaklı yenilik arayanlar için net bir mesaj taşıyor: Hasta deneyimi ve tedavi sonuçları, yalnızca muayene odasında değil, o odaya giden ve odadan sonra devam eden sayısız ‘idari ve operasyonel adım’da şekilleniyor. Bu adımları cesurca yeniden tasarlamak ise, ‘önyargıları sorgulayan bir bakış açısı’, ‘alanlar arası işbirliği’ ve ‘deney yapmayı günlük rutine dönüştüren bir kültür’le başlıyor.